Mehdi Azaiez
La due diligence financière arrive rarement comme une surprise, on sait qu’elle va tomber. On sait qu’elle est incontournable. Et pourtant, pour beaucoup de fondateurs, elle reste un moment redouté.
Pas parce que les chiffres sont faux mais souvent parce qu’ils ne sont pas prêts. Les fichiers sont éparpillés. Les explications existent… dans la tête du CEO. Les écarts sont compréhensibles, mais pas documentés. Et ce qui aurait pu être une phase fluide devient un tunnel chronophage, anxiogène, parfois déstabilisant vis-à-vis des investisseurs.
La bonne nouvelle, c’est que la due diligence financière n’est pas censée être un marathon épuisant. Lorsqu’elle est préparée en amont, elle devient une formalité structurante. Lorsqu’elle ne l’est pas, elle révèle brutalement tout ce qui a été repoussé.
Voici les meilleurs pratiques pour votre due diligence selon wilhow, l’expert-comptable spécialisé dans le modèle start-up.
Contrairement à une idée répandue, la due diligence n’a pas pour objectif principal de “piéger” la start-up. Les investisseurs savent qu’une boîte en croissance n’est pas parfaite. Ce qu’ils veulent avant tout, c’est comprendre.
Ils cherchent à vérifier que les chiffres racontent une histoire cohérente, que les décisions passées sont explicables et que la trajectoire future repose sur des bases solides. Ils veulent aussi s’assurer qu’il n’existe pas de risques cachés susceptibles de remettre en cause leur investissement après la signature.
Autrement dit, la due diligence est moins un examen de conformité qu’un test de maturité financière.
Dans la majorité des cas, le problème ne vient pas d’erreurs majeures, il vient d’un manque de structuration progressive.
Les chiffres existent, mais ils ne sont pas centralisés. Le P&L est là, mais il ne correspond pas toujours au cash. Les flux intragroupes ont été gérés au fil de l’eau. Les comptes courants d’associés se sont accumulés. Les hypothèses de prévisionnel ont évolué sans être tracées.
Résultat, chaque question posée par l’investisseur déclenche une mini enquête. Le CEO devient le point de passage obligé. La finance devient réactive, alors qu’elle devrait être explicative.
La due diligence révèle rarement un problème nouveau : elle met surtout en lumière ce qui n’a pas été formalisé.
Même si chaque investisseur a sa méthode, certaines zones sont toujours regardées de près.
La première concerne la qualité du chiffre d’affaires. Reconnaissance du revenu, récurrence, dépendance à quelques clients, cohérence entre facturation et comptabilisation. L’objectif est de comprendre la solidité réelle de la traction.
La deuxième porte sur la trésorerie. Runway, burn, capacité à tenir le plan annoncé, articulation entre P&L et cash. Un bon CA avec une trésorerie mal expliquée est un signal d’alerte classique.
Viennent ensuite les flux intragroupe et les engagements hors bilan. Prêts, comptes courants d’associés, management fees, conventions internes. Tout ce qui fait circuler de la valeur doit être compréhensible et justifié.
Enfin, les investisseurs s’intéressent beaucoup aux projections. Pas pour leur précision mathématique, mais pour la logique sous-jacente. Les hypothèses sont-elles cohérentes avec l’historique ? Les scénarios sont-ils maîtrisés ? Le CEO comprend-il vraiment ce qui drive les chiffres ?
La différence ne se joue pas sur la quantité de documents, mais sur la lisibilité.
Une due diligence se passe bien quand la start-up est capable d’expliquer rapidement les points sensibles. Pourquoi le burn a accéléré à un moment donné. Pourquoi une marge s’est dégradée temporairement. Pourquoi un compte courant existe. Pourquoi un flux intragroupe est structuré de telle manière.
À l’inverse, quand chaque réponse nécessite une reconstruction a posteriori, l’investisseur commence à douter. Pas forcément de l’honnêteté, mais de la capacité de pilotage.
Préparer une due diligence, ce n’est pas tout documenter à l’avance. C’est savoir où sont les zones sensibles, et les avoir clarifiées avant qu’on vous les demande.
La clé est de raisonner en amont, bien avant la levée.
Il ne s’agit pas de créer une data room exhaustive dès le seed. Il s’agit de mettre en place quelques fondamentaux. Un P&L cohérent avec le cash. Un suivi clair de la trésorerie. Une documentation minimale des flux intragroupe. Des comptes courants assumés et expliqués. Un prévisionnel qui a servi à piloter, pas seulement à séduire.
Lorsque ces éléments sont en place, la due diligence devient une formalisation de l’existant, pas une course contre la montre.
C’est aussi pour cela qu’une fonction finance structurée avant la levée fait toute la différence. Elle permet de préparer la due diligence sans même la nommer comme telle.
Dans une start-up, la finance ne doit pas devenir un frein au momentum business. Mais elle doit être suffisamment structurée pour absorber un événement comme une due diligence sans désorganiser toute l’équipe.
Une bonne fonction finance est capable de produire les chiffres, de les expliquer, et de les mettre en perspective. Elle protège le CEO en évitant qu’il ne devienne le seul détenteur de la mémoire financière de la boîte. Et elle sécurise la relation investisseurs en donnant une image de maîtrise.
La due diligence n’est pas un moment isolé. C’est le reflet du niveau de pilotage atteint.
La due diligence financière n’est pas un examen surprise, c’est un miroir. Elle reflète le degré de structuration financière de la start-up au moment où elle change d’échelle.
Subie, elle ralentit la levée, crée du stress et peut fragiliser la confiance. Préparée, elle devient presque une formalité, et parfois même un avantage compétitif face à d’autres dossiers plus brouillons.
Chez wilhow, on accompagne les fondateurs bien en amont de la levée, précisément pour éviter que la due diligence ne devienne un tunnel. Structurer la finance au bon niveau, clarifier les flux sensibles, fiabiliser le reporting et les projections, pour que le jour où les investisseurs entrent dans les chiffres, ils y trouvent une histoire lisible, cohérente, et maîtrisée.
Vivien Asselie
Vivien Asselie
Mehdi Azaiez
